Często dyskutuje się o różnicy między harmonogramowaniem opartym na lokalizacjach (LBS) a planowaniem taktu. Ale być może zadajemy niewłaściwe pytanie.
Z naszego doświadczenia wynika, że planowanie taktu nie jest tak naprawdę alternatywą dla harmonogramowania opartego na lokalizacjach. Jest jego częścią.
Każdy plan taktu jest harmonogramem lokalizacyjnym. Nie każdy harmonogram lokalizacyjny jest planem taktu.
Mówiąc prościej: planowanie taktu to harmonogramowanie lokalizacyjne, ale z ograniczeniami.
Dla dyrektora projektu to coś więcej niż kwestia terminologii. Od tego zależy, czy rytm w harmonogramie jest taki, jaki budowa faktycznie może utrzymać, i czy plan zapewnia spokojne, przewidywalne dni pracy, czy nieustanny strumień niespodzianek.
Co modeluje harmonogramowanie lokalizacyjne, a co dodaje takt
Harmonogramowanie oparte na lokalizacjach wywodzi się z metody line of balance, którą Russell Kenley i Olli Seppänen rozwinęli później w Location-Based Management System. Projekt dzieli się na lokalizacje, a każda branża jest planowana jako przepływ przez te lokalizacje na podstawie ilości, wydajności produkcji i wielkości ekipy. W widoku linii przepływu każda branża staje się linią biegnącą przez budynek, dzięki czemu kolizje i luki są widoczne na długo przed tym, zanim pojawią się na budowie. Planowanie taktu zachowuje ten fundament i dodaje do niego zestaw świadomych ograniczeń. Wzór i podstawowe pojęcia opisujemy w naszym przewodniku po czasie taktu w budownictwie. Tutaj skupiamy się na tym, jak oba podejścia są ze sobą powiązane.
| Harmonogramowanie lokalizacyjne | Co dodaje takt | |
|---|---|---|
| Lokalizacje | Hierarchia rzeczywistych lokalizacji: budynki, kondygnacje, strefy, pomieszczenia | Lokalizacje pogrupowane w strefy taktu o zbliżonym zakresie prac |
| Wydajność produkcji | Obliczana dla każdej branży na podstawie ilości i wielkości ekipy; może różnić się między lokalizacjami | Zrównoważona tak, aby każda branża kończyła strefę w tym samym okresie |
| Rytm | Każda branża pracuje we własnym, realistycznym tempie, o ile prace nie kolidują | Jeden wspólny czas taktu dla wszystkich branż |
| Ekipy | Planowane na podstawie ekip, którymi podwykonawca branżowy faktycznie dysponuje | Wielkość ekipy często dopasowywana do taktu |
Każdy wiersz w prawej kolumnie to wybór dokonany po to, aby stworzyć rytm. Dalsza część artykułu dotyczy tego, co się dzieje, gdy te wybory ignorują lewą kolumnę.
Oba podejścia uwzględniają coś, czego tradycyjne harmonogramowanie oparte na czynnościach często nie potrafi przedstawić: budowa nie odbywa się tylko w czasie. Odbywa się w czasie i przestrzeni. Ekipy przemieszczają się przez budynek, wydajność ma znaczenie, a dwie czynności nie mogą po prostu zajmować tej samej lokalizacji tylko dlatego, że tak mówi harmonogram.
Takt jest często opisywany jako metoda oparta na czasie i rzeczywiście koncentruje się na wspólnym rytmie w czasie. Ale ten rytm jest zawsze definiowany w odniesieniu do lokalizacji. To właśnie warstwa, którą dodaje takt: rytm.
Projekt dzieli się na strefy taktu, prace są równoważone w pakiety robót, a ekipy przechodzą przez strefy zgodnie ze wspólnym czasem taktu. Gdy to działa, rezultat może być wyjątkowo prosty i przewidywalny.
A ta prostota ma ogromną siłę.
Ale może też stać się problemem.
Budynek nie dba o czas taktu
Projektując plan taktu, naturalnie dąży się do wymiarowania stref według zakresu prac.
Jeśli ekipa może wykonać określoną ilość pracy w pięć dni, możemy zdefiniować strefę obejmującą mniej więcej taki zakres. Pozostałe branże równoważymy względem tego samego pięciodniowego taktu i w końcu mamy pięknie zsynchronizowany system produkcji.
Na papierze.
Problem polega na tym, że budynek istnieje już jako system fizyczny (przynajmniej w projekcie), zanim narysujemy strefy taktu.
Ma kondygnacje, pomieszczenia, korytarze, szachty, klatki schodowe, wejścia i granice konstrukcyjne. Ludzie potrzebują dostępu. Materiały muszą dotrzeć. Odpady muszą zostać wywiezione. Żurawie, wyciągi budowlane i windy mają ograniczoną przepustowość. Niektóre obszary zapewniają dostęp do innych.
Matematycznie idealna strefa taktu może więc być fatalną strefą produkcyjną.
Budynek nie dba o czas taktu.
Przepływ produkcji to także przepływ fizyczny
Plan taktu może pokazywać ekipy przechodzące idealnie ze strefy 1 do strefy 2 i strefy 3.
Ale nie tylko pracownicy się przemieszczają.
Gdzie są składowane materiały? Jak 40 płyt gipsowo-kartonowych ma dotrzeć do strefy 3 we wtorek rano? Czy dwie branże mogą jednocześnie korzystać z tego samego wyciągu? Gdzie trafiają odpady? Czy zakończenie jednej strefy blokuje dostęp potrzebny do realizacji innej?
Możemy stworzyć coś, co na ekranie wygląda jak idealny przepływ produkcji, a jednocześnie tworzy niemożliwy przepływ fizyczny na budowie.
Nie oznacza to, że takt jest błędny. Oznacza to, że lokalizacja nie może być jedynie zmienną służącą do osiągnięcia taktu.
Lokalizacja sama w sobie jest ograniczeniem.
A do tego dochodzą ludzie
Być może największe uproszczenie następuje wtedy, gdy równoważymy zasoby.
Dwadzieścia roboczodni bardzo łatwo przesuwać w arkuszu kalkulacyjnym.
Dwadzieścia roboczodni na budowie już nie.
Czterech elektryków to niekoniecznie cztery wymienne jednostki produkcyjne. Jeden może mieć szczególne kompetencje. Inny może znać konkretny system. Jeden może być praktykantem. Niektóre prace mogą wymagać certyfikatów lub specjalistycznej wiedzy.
Nie zawsze możemy też rozwiązać brak równowagi, zmieniając wielkość ekipy.
Jeśli czynność wymaga trzech cieśli przez pięć dni, nie możemy automatycznie zamienić tego na sześciu cieśli przez dwa i pół dnia tylko dlatego, że matematyka się zgadza.
Podwykonawca branżowy może mieć przydzielonych do projektu czterech cieśli.
Kropka.
Pracownicy budowlani to wykwalifikowani ludzie zatrudnieni w prawdziwych firmach, z prawdziwymi ekipami, kompetencjami i ograniczonymi zasobami. Nie można ich po prostu rozdzielać w systemie produkcji jak wymiennych maszyn na linii montażowej.
Stabilne ekipy są też tym, co podwykonawcy branżowi cenią najbardziej. Przy 31 domach Eurodan-huse w Høgedalsparken kierownik budowy Simon Grønhøj Jensen zaplanował przepływ wokół rzeczywistej ekipy malarza: „Może mieć 3 pracowników konsekwentnie na miejscu i mogą pracować bez zakłóceń od domu 1 do 31 w ciągu dwóch uzgodnionych przez nas miesięcy”. Pierwszy etap został oddany miesiąc przed terminem, a drugi dwa miesiące przed terminem.
Kiedy wspólny takt się sprawdza, a kiedy nie
Wspólny takt sprawdza się najlepiej tam, gdzie budynek się powtarza: piętro po piętrze mieszkań, pokoi hotelowych lub biur o podobnym układzie, ilościach i dostępie. Strefy o jednakowym zakresie prac zwykle pokrywają się wtedy z fizyczną strukturą budynku, a wspólny rytm jest łatwy do utrzymania dla każdej branży.
Trudniej jest tam, gdzie lokalizacje się różnią. Budynek z dużym parterem i mniejszymi piętrami, renowacja o zmiennych warunkach istniejących czy projekt infrastrukturalny rozciągnięty wzdłuż trasy rzadko dają strefy, które są jednocześnie równe pod względem zakresu prac i sensowne fizycznie. Wymuszanie wspólnego taktu oznacza wtedy albo rysowanie stref ignorujących budynek, albo dopasowywanie ekip, których nie da się dopasować.
W takich sytuacjach harmonogram lokalizacyjny bez stałego taktu nadal może tworzyć przepływ. Każda branża przechodzi przez lokalizacje w realistycznym tempie, harmonogram pokazuje, gdzie branże by się zderzyły, a plan jest korygowany, zanim do tego dojdzie na budowie. Takt można wtedy wprowadzić tam, gdzie projekt rzeczywiście się powtarza (na przykład na typowych kondygnacjach), a reszta podąża za logiką lokalizacyjną.
Użyteczne pytanie nie brzmi więc, czy wybrać takt, czy harmonogramowanie lokalizacyjne, ale gdzie budynek pozwala na wspólny rytm, a gdzie nie.
Zacznij od rzeczywistości, potem stwórz rytm
Nic z tego nie jest argumentem przeciwko planowaniu taktu.
Wręcz przeciwnie.
Takt może stanowić bardzo skuteczne ramy dla zrozumiałej, przewidywalnej produkcji. Ale takt powinien wynikać ze zrozumienia systemu produkcji, a nie odwrotnie.
Zanim zapytamy: „Jak podzielić budynek, aby osiągnąć nasz takt?”, być może powinniśmy najpierw zapytać:
- Gdzie fizycznie można wykonywać prace?
- Jak ludzie, materiały i sprzęt mogą faktycznie poruszać się po budynku?
- Jakie ekipy i kompetencje są rzeczywiście dostępne?
Dopiero wtedy warto pytać, jak ten system produkcji można zrównoważyć w użyteczny rytm.
Dlatego postrzegamy planowanie taktu jako część harmonogramowania opartego na lokalizacjach, a nie jego alternatywę. Takt świadomie wprowadza dodatkowe ograniczenia, aby stworzyć rytm i przewidywalność.
Te ograniczenia mogą być niezwykle cenne.
Ale tylko wtedy, gdy respektują ograniczenia, które już istniały.
Nie dziel budynku na strefy taktu, by dopiero potem pytać, jak je zbudować. Zrozum, jak budynek faktycznie można zbudować — i pozwól, by to wyznaczyło rytm.
Spokojniejszy plan zaczyna się od budynku
W Tactplan planujemy w ten sposób od 15 lat: najpierw lokalizacje, potem logistyka i ekipy, a na końcu rytm. Tactplan łączy harmonogramowanie oparte na lokalizacjach, planowanie taktu i wykres Gantta w jednej platformie, dzięki czemu wspólny takt może obowiązywać tam, gdzie budynek się powtarza, a reszta projektu podąża własnymi, realistycznymi liniami przepływu.
Jeśli chcesz zaplanować kolejny projekt w ten sposób, umów się na demo z jednym z naszych specjalistów lub rozpocznij bezpłatny okres próbny.
